La formación y el entrenamiento de los departamentos comerciales frente al nuevo modelo de negocio farmacéutico

El entorno está cambiando rápidamente en todos los sectores de negocio, pero es especialmente en el farmacéutico, en el que probablemente es necesario un nuevo enfoque estratégico que permita seguir con una alta inversión en Investigación, Desarrollo e Innovación. Uno de los principales retos es la correcta preparación de su fuerza comercial, avanzando desde un enfoque transaccional al consultivo.


Años atrás, los cursos de formación y entrenamiento de la fuerza comercial se enfocaban con el propósito de obtener una base científica que permitiera a sus vendedores presentar las principales características de sus productos, y en desarrollar una serie de habilidades que facilitaran la comunicación de esas cualidades frente a los competidores. Un correcto entrenamiento de estas habilidades comerciales, permitían a los vendedores conseguir que su producto fuera utilizado por el cliente en vez de otros parecidos, sino iguales.
Como tal, los programas de formación y entrenamiento se programaban como acciones que respondían a necesidades puntuales de la empresa. La compañía tenía una necesidad relacionada con la formación, y frente a esta demanda, los departamentos de formación organizaban, preparaban, desarrollaban e impartían los cursos necesarios.
Estas necesidades formativas de la fuerza comercial se programaban fundamentalmente a finales de julio y diciembre, meses en los cuales los vendedores podían asistir a los mismos porque era cuando menor actividad comercial había.
Esto recuerda a la fábula del leñador que cortaba árboles, y no tenía tiempo para detenerse a afilar su hacha. Como todos sabemos, con el paso del tiempo, aunque cada vez su esfuerzo era mayor, el número de árboles cortados disminuía, creo que no hace falta explicar este ejemplo, puesto que todos los lectores lo conocéis desde hace tiempo.
La mayoría de las sesiones de formación y entrenamiento tenían lugar en una sala generalmente del laboratorio, en compañía de su entrenador, y el role-play era la principal técnica de preparación, junto con su correspondiente dosis de power point. Cada empresa enfocaba la formación y entrenamiento de una manera parecida, por lo que los vendedores estaban preparados de una manera muy similar (salvo excepciones), no había diferencias entre los diferentes vendedores de los laboratorios, la principal herramienta de diferenciación se basaba en las Relaciones Públicas, puesto que no existía la diferenciación real.
Esta situación no era ni buena ni mala, respondía a unas necesidades del mercado, y a unos determinados roles que eran:
Role del vendedor: Enfocado a las ventas, cuyos clientes eran médicos, utilizaban las relaciones públicas como principal herramienta de venta, la diferenciación se realizaba en función de las características del producto. Su preparación científica no era muy alta. Enfoque al producto.
Role del gerente de Área: Enfoque a las ventas, los clientes eran los médicos y sus vendedores, la principal técnica de ventas era también las relaciones públicas, también tenían una base en supervisión de personas. Otra típica responsabilidad era la distribución del presupuesto de ventas, y los recursos para conseguir su “Budget”. Su preparación científica no era muy alta.
Médicos: Tenían el mayor poder en la prescripción, no estaban sometidos a una presión económica en su práctica clínica por parte de las administraciones ni de los pacientes, unos en cuanto al gasto, y otros en cuanto a tratamientos, test, o pruebas.
Pacientes: Reciben información acerca de lo que les pasa a través de su médico. Tienen poco poder. No estaban bien organizados (salvo algunas Asociaciones de pacientes con algunas patologías muy concretas, como la esclerosis múltiple).
Compañías farmacéuticas: Lanzaban un producto cada año, el objetivo era la obtención de una determinada cuota de mercado, no dejaban de contratar vendedores para conseguirlo, y fundamentalmente se miraban a ellas mismas.
Ahora las circunstancias han cambiado y el entorno no es el mismo, el crecimiento del negocio farmacéutico se enlentece desde los dos dígitos anuales a un ínfimo 1-2%.
Hay mayores regulaciones tanto en seguridad como en deontología, una mayor competencia con los genéricos, una tendencia a la baja en los precios de los fármacos, una menor innovación, y sobretodo un enfoque a la rentabilidad, y no tanto al volumen de ventas.
Los modelos avanzan desde la calidad, a la eficacia, a la seguridad, a la eficiencia y finalmente a su impacto en los presupuestos de Sanidad.
Están apareciendo nuevos organismos reguladores: NICE, IQWIG, HAS, PBAC-ESC ó AEMPS que cobran especial relevancia en función de los diferentes países, pero que nadie pone en duda que con el paso del tiempo cobrarán aún mayor importancia.
Internet y las redes sociales están siendo una fuente de información para los pacientes sobre su diagnóstico y tratamiento, así como sobre las pruebas diagnósticas o paliativas (FamilyDoctor.org, MedicineNet.com, Patient UK, Virtual Hospital o incluso Youtube.com).
Los médicos reciben una gran presión por parte de las administraciones públicas en cuanto a lo que prescriben y también son incentivados por la disminución en el gasto.
Este nuevo entorno modifica y modificará el role de los:
Vendedores, ya que tendrán nuevos clientes, deberán enfocarse en el valor del medicamento y ser capaces de mantener relaciones con sus clientes basadas en un correcto asesoramiento, por lo que deberán aumentar, no solo el conocimiento científico, sino también en otras materias y disciplinas. La forma de conseguir el objetivo de venta es importante, ya que el Código Deontológico limitará las actividades comerciales.
Los gerentes por su parte verán como aparecen nuevos stakeholders (autoridades sanitarias, farmacéuticos…), por todo esto, su preparación debe ser completada en otras materias que les permitan ser interlocutores válidos frente a sus nuevos clientes y correa de trasmisión de la estrategia de la empresa a sus vendedores. Interactuarán, no solo con los Departamentos Comerciales, sino con otros como Médico, Marketing, Acceso a la Salud, Finanzas… esto también demandará una preparación diferente, por ejemplo la que conlleva el trabajo en equipos multidisciplinares. Los vendedores son considerados como un partner, por ello el principal objetivo será tener el equipo lo mejor preparado posible. De hecho los gerentes pasarán de generar ventas a generar vendedores, es decir “rentabilidad”. La forma de conseguir esta rentabilidad será muy importante, ya que el Código Ético limitará el tipo de actividades que puedan desarrollarse. Tendrán responsabilidades sobre las ventas, el ROI y las inversiones realizadas.
Y, ¿Qué podemos decir sobre el cambio en el enfoque de la formación, y su nuevo role?
Como conclusiones finales de todo lo anterior, los Departamentos de Formación deberían (hablando de la fuerza comercial):
1.- Asegurarse de que los programas de formación están enfocados a las necesidades “reales” de sus clientes.
2.- Cambiar el role desde ser solo proveedores de formación a “motores del cambio”.
3.- Reenfocar su visión: Departamento de “Formación y Entrenamiento” o “Desarrollo y Conocimiento”?
4.- Realizar un seguimiento de sus actividades formativas hasta un nivel individual de participación.
5.- Enfocar la formación al valor del medicamento.
6.- Medir el ROI de las actividades formativas.
7.- Avanzar en el uso de las metodologías e-learning.
8.- Conseguir una acreditación oficial (privada o pública) de sus proyectos formativos.
9.- Utilizar metodologías de formación y entrenamiento novedosas que permitan un acceso al conocimiento de forma rápida y económica, así como realizar un seguimiento del aprendizaje de cada participante.

Fuente: argentina.pmfarma.com Imprimir artículo